2012-10-12
作者：《商界評論》
通威：當好"五個家"
模式指針：善待產業鏈
模式邏輯：在飽和競爭、行業利潤相對偏低并相對穩定的市場環境下，產業鏈主導企業只有合理安排產業鏈各環節利潤，使各環節利益最大化，主導企業方能獲得持續穩定的最大回報。水產飼料巨頭通威即行此舉，主動合理安排產業鏈上下游利益，并真誠地幫助各環節深挖利潤潛力，獲得多方共贏。
文/《商界評論》記者 白勇
真誠和善意，也有一種獨特的商業價值。換言之，只要更多地為別人著想，自己就能獲得更大的利益。
從"新利潤觀"到"效率分享計劃"
國內最大也是全球最大的水產飼料企業通威集團董事局主席劉漢元認為，他在飼料領域里考慮的一切問題，都是一個問題："怎樣在行業整體利潤率不高甚至叫非常低的情況下，將通威做得風生水起"?他提出了一個"新利潤觀"，即"超出行業平均利潤水平以上的附加價值當中的一部分，才是通威的利潤。"即，你的利潤中超出行業平均利潤的那一小部分中的一部分，才是通威的利潤。換言之，如果你的利潤只是行業平均水平，你就基本無利潤。
這意味著什么?意味著通威必須創造性地挖掘整個產業鏈的潛力，把每一個環節做到極至。一個年銷售400多億元的公司，要做出小企業的活力。對此，劉漢元有一段精辟的講話：
"只有效率優先，你才能在市場上有競爭能力，說一千道一萬，你管理再規范，只要低于行業平均效率你就會被淘汰出局，所以我們對每一個員工強調的是，你的效率是否高于行業的平均水平和社會的平均水平。這個問題實際上很好理解，等于平均水平，企業和你就只能吃平均伙食，那企業還有什么杰出和卓越可言呢，你還有什么能力去不斷擴大再生產，實現你的戰略目標呢?肯定沒有。員工個人的收入也上不去。因此你要優于平均水平。
"在這種情況下，每個員工就想，我不是做沒做事情的問題，而是我做的事情是不是比別人更好，比行業平均水平更高的問題，這樣我才算是人才。所以這種文化對大家的行為起到了很大的作用，調整了每個人的心態，調整了每個人比較的參考點，讓每個人知道，自己在追求什么，在干什么，應該干成什么樣的標準，才符合企業生存和發展的需要。
"為了實現提高效率，2004年我們開始了未來三年的效率分享計劃，提出了一個相當高的'效率分享比例'，即每個人都參與算賬分錢。你在崗位上的工作比行業平均水平提高了多少效率?你的部門比行業平均水平提高了多少效率?同樣的投入你比行業平均多產出多少?算出來之后，你可以在超出部分中分享30%~50%的比例，利潤你拿走，其余是企業積累的。真正做到這一點，企業在行業里就會不斷領先，不斷地走在前沿。"
戰略選擇："大當家"要"當好五個家"
那么，提高效率只是提高通威自己的效率嗎?顯然不是，得是整個產業鏈。這里涉及怎樣處理好通威與產業鏈上下游的關系的問題。在整個產業鏈體系內部，針對休戚與共的上游下游伙伴，合作關系該怎么處理，才能使通威的路走得更穩更正確?
通威的"新利潤觀"非常明確地表明了只有產業鏈上的合作伙伴如養殖戶、經銷商獲得超出行業平均價值賺到更多錢之后，通威才能獲得利潤。按照這樣的理念，通威確立了自己的戰略定位，"當好五個家"————
①當好原料供應商的家。要站在供應商的角度，思考如何給他們合理的利益;
②當好企業的家。考慮通威自己的利益，這很正常;
③當好經銷商的家。你得考慮給經銷商一個讓他們滿意的利潤空間;
④當好養殖戶的家。得考慮養殖戶用你的飼料是否能實現最大的效益;
⑤當好消費者的家。為消費者的食品安全問題負責，同時用你的飼料養出來的魚畜禽肉得好吃，營養要夠。
"只有參與各環節實現'多贏'，而不是相互傾軋、壓榨，你才能在飽和競爭環境之下的某個商業生態鏈(產業鏈)中生存下去，否則這個生態鏈就要斷裂，作為這個生態鏈的操控者，你的損失就會最大。如果安排好各個環節的合理利潤，大家遵守游戲規則，就可以齊心把蛋糕做得更大。也就是說，通威時刻都得扮演著其他四個角色，將心比心，考慮怎樣才能讓他們賺得更多。只有讓他們都滿意了，通威自己才能持久地、長期地賺得最多。"
其中最為重要的，是要為養殖戶當好家，因為他們是最直接又最大宗的用戶，更是產業鏈轉化的關鍵環節。對此劉漢元有一個"飯碗理論"："誰引導農民致富，誰就和農民一起致富;誰搶農民飯碗，誰就沒有飯碗"，為此通威確立了一套"確保用戶獲得最大經濟效益的質量方針和質量保障體系"。
對這樣的理念，劉漢元說了一番大實話："我們經常說，你在給農民碗里添油加肉，實際上不是你有多高尚，而是你本身長期生存的需要。一旦農民認為你成天是在同他競爭，成天在損害他搶他該獲得的那部分利益，那誰還愿意做你的用戶?誰還忠實于你呢?所以在市場條件下，不是因為你高尚而高尚，而是因為你本身生存的需要迫使你要有起碼的高尚，你才能夠長期生存。"
這似乎印證了"經濟學之父"、最偉大的英國經濟學家亞當•斯密的觀點："當人人都自私之時，整個社會就會變得有活力而且高尚。"因為經濟人具有兩個特點：一是自私，二是理性，這決定了他們會本能地站在讓自己持續獲利的動機之上，制定讓參與者都獲利的游戲規則，同時利益各方能相互制約并遵守游戲規則。
因此，通威為了讓自己利益最大化，就愿意在合作伙伴身上，投入巨大的成本。
通威如何"當好五個家"?
有了這樣的思想基礎和理論基礎，我們來看看通威是如何"當好五個家"的?
供應商都是國際大佬或國有糧油企業、提供維生素的藥廠等，安排好他們的利益自不必說;當好消費者的家，則是你的飼料里面不能添加任何違禁藥物，做全產業名鏈的通威對整個生產過程嚴格監控，就能養出高品質無公害的魚和畜禽。
通威特別要當好的，是經銷商和養殖戶的家。對于自己和二者的毛利，都不能太高，也不能太低。通威在財務上的安排是，通威毛利10%左右，養殖戶14%~15%左右，經銷商5%~6%左右。其中經銷商風險最小，因經銷商貨的周轉量大，快速，一年周轉個三五次，投資回報率也能達到20%~30%;而養殖戶規模小，承擔的市場風險和養殖風險大，周期長，回報則必須高一些;自己10%左右的毛利，凈利潤只有1%~2%。
對于整個產業鏈的成功與否，保障養殖戶的利益是重中之重。
對此，通威的具體做法是，安排上千人的業務員，常年流動為終端的養殖戶免費提供全面、深入、細致的全套指導服務，幫助養殖戶養好魚，讓養殖戶賺到最多的錢。"每年生產季節來臨的時候，我們每個分、子公司市場部的業務人員會組織起來專門進行市場信息分析，我們叫采行情，走行情。對全國各地的市場信息進行收集和分析、整理，我們的市場信息資源在同行中最為全面及時，預測往往很準確。
"我們會告訴養殖戶，今年整個市場的養殖格局是怎樣的，養殖環境、需求環境、價格走勢、產品需求變化是怎樣的，比如去年可能養鯉魚很賺錢，今年可能養鯉魚的人就比較多，可能就不賺錢了，怎么辦呢?分、子公司就給你一個新方案，比如是不是可以考慮養鯽魚或者草魚。"這屬于信息技術，通過市場分析調整養殖戶的生產結構。
信息一年提供兩次，第一次是年初，3月份養殖季節開始的時候;第二次是每年成魚上市前，5月份到10月是生長高峰期，這期間進行市場需求和價格的預判，提供給養殖戶。也可以考慮在夏天成魚供應緊張之時，告訴養殖戶提前上市，賣個好價錢。
平日里更多的是提供服務。一個養殖戶今年開始養魚了，不停地走訪到最基層村里的銷售人員要幫助他一起記錄他從什么時候放的魚種，放了多少尾，哪幾個品種，什么時間放養的，從哪一天開始投喂飼料，每一天喂多少，10到15天要檢測魚生長的狀況，長了多少?從3月份開始，東西南北各地不一樣，每一個季節什么時間該進行魚病的預防，預防的時候用什么藥物，都進行服務指導。這一是便于養殖戶掌握基本養殖技能，二是便于通威從一家一戶開始掌握全國養殖戶的信息，以利于數據分析。
這樣做下來，通威就算是"當好了養殖戶的家"，保證了養殖戶的最大利益。
整個產業鏈很樂意看到通威這樣做，是因為這樣做實現了"多贏"：通威服務并掌控終端可幫助養殖戶做得更大更好，經銷商就可以向養殖戶賣出更多的飼料，通威就可獲利更大，供應商也就能從通威處賺到更多的錢。
從而使整個產業鏈像滾雪球一樣越滾越大。
分配好利益，皆大歡喜之后，僅僅只有1%~2%凈利潤的通威，該如何當好自己的家?它不能從產業鏈的其他環節去搶利潤，那么，它怎樣才能在自己有限的毛利空間里，讓自己賺更多的錢?通威的辦法，一是企業內部全面推行ERP信息化管理，提高效率;二是實施無所不在的"費用控制計劃"，對企業生產運營的每一個細節優化管控。落實到位之后，通威的利潤也有大幅提高。這樣，通威就有動力把更大的利潤空間留給產業鏈上的其他合作伙伴。