2022-07-12
作者：能源一號
來源：能源一號
記者：王佑
歷經40年的創業歷程，劉漢元帶領著通威，憑借不斷的自我驅動和自我革新，走在了綠色能源和綠色農業兩大領域的前列。在時代一次又一次的轉型中，他們找到了人生的坐標，從容而堅定地翻山越嶺。就在那一刻，陽光初露，晨曦美妙。
▲ 通威集團董事局劉漢元主席
回望這40年，劉漢元和他帶領下的通威集團，到底憑什么，在一浪又一浪的潮流更替中挺了過來，是勇氣、毅力還是過人的智慧，而或是其他？
戰略聚焦
在40年發展歷程中，前20多年，通威始終專注于水產飼料領域，成為全球最大的水產飼料生產企業。2006年跨界進入光伏產業后，劉漢元又將高純晶硅和高效太陽能電池片兩個環節做到了全球龍頭地位。
劉漢元曾說，通威的成功離不開時代的機遇。“不同的發展時期有著不同的社會需求，通威的兩次選擇都是當時社會的最大需求。”
40年前，農業食品的安全保障了中國社會經濟快速發展的基礎。如今，光伏新能源正成為人類社會未來發展的動力來源。正如劉漢元所說，“一個著眼于最基礎的食品安全，一個著眼于未來的能源安全，這兩個戰略目標和愿景，是真正對人類有貢獻的，讓我們睡覺都很踏實。”
對于行業選擇的戰略眼光或許是通威成功的前提，但更重要的是劉漢元聚勢聚焦和著眼于行業發展的戰略格局。
從農業到光伏，劉漢元曾經過長期的思考和比較。2002年進入北大光華管理學院就讀EMBA時，劉漢元就開始關注新能源行業。在連讀北大經管學院DBA工商管理博士時，更是選擇《各種新能源比較研究與我國能源戰略選擇》作為博士論文。在對比風光發電的差異后，劉漢元認為光伏有望成為未來能源發展的第一主角，并最終于2006年進入光伏產業。
十多年來，光伏行業風起云涌，歷經政策變化、市場起伏、技術迭代，一代又一代企業家曾站上時代潮頭，但能長期屹立于潮流變換中而不倒的卻是鳳毛麟角。
不少企業曾在行業景氣時激進擴張，高舉全產業鏈的大旗進行多元化布局。但劉漢元卻穩扎穩打，在高純晶硅和高效太陽能電池片兩大領域持續深耕。即使面對行業周期，他也依然不為所動，堅守技術創新，穿越周期。
2008年，光伏行業遭遇全球金融危機。此時，通威旗下永祥股份已著手技術研發團隊的搭建，并通過改進傳統“西門子生產法”，研制出“永祥生產法”，打破國外技術封鎖。目前，通威高純晶硅產品關鍵性雜質元素純度提升到11個9，部分達到電子級硅材料質量標準，各項技術指標達到全球領先。
2018年，光伏行業遭遇補貼政策退坡，多晶硅價格持續下跌，跌破80元/kg。當不少老牌企業減產停產之時，通威卻逆勢布局擴大產能。2018年樂山、包頭兩個高純晶硅項目投產，永祥晶硅產能達8萬噸/年；2020年樂山二期、保山一期開工，永祥股份成為全球最大的多晶硅生產企業。
“不強就去做大，相當于跳進火坑。只有在行業里占據前3名，甚至是位居第一的時候，你才能夠擴張。”這是劉漢元對于企業發展的戰略思考，也正是通威步步為營、步步壯大的基本邏輯所在。
內蒙古通威高純晶硅精餾塔
談到通威在光伏產業鏈上的布局時，劉漢元曾表示，通威一直倡導行業分工，一直堅守的原則是嚴控邊界，集中精力聚焦核心產品。在現代社會大工業、大規模分工協作背景下，任何一個企業都難以支撐長鏈條、全鏈條和自成體系的競爭能力的創新維系。在此背景下做專做精、做強做大，這是企業鞏固自身競爭力和行業健康發展的共同需求。
“哪個行業能夠率先實現這種差異化的競爭生態，哪個行業就會更健康發展。” 事實上，這種建立在行業健康可持續發展基礎之上的錯位競爭、協同發展，不僅成就了如今光伏行業龍頭地位，也加強了產業鏈上下游的互利合作，為行業的未來發展方向提供一種行之有效的思路。
重效率
40年來，通威為什么能在農業和新能源兩個領域，都處于頂尖水平？除了大時代的背景和戰略層面的聚焦，通威的內生進化能力同樣值得關注。
劉漢元曾說，三分戰略、七分執行，沒有執行力，戰斗力就會一塌糊涂，效率也會極其低下，最終市場競爭力就會處于落后和淘汰的地步。在內部管理中，劉漢元也非常重視效率與細節。
2013年9月，通威收購賽維LDK合肥工廠后，便迅速安排公司各個部門人員去往合肥，輸入了如財務、監察、審計、辦公、人力資源、品牌管理等每一處細節，將集團的工作經驗、工作方法傳授給合肥工廠。僅僅2個月后的11月份，通威太陽能（合肥）公司便調試出第一條生產線并投產。
通威太陽能智能制造生產線
為了讓工廠盡快進入正常發展軌道，公司高管把“家”搬進了工廠，隨時深入到一線，去車間地板上、角落里摸一摸，檢查生產過程是否潔凈。因為如果車間有灰塵，會影響電池片的A級品率，造成產品不必要的損失。市場團隊立下了3個月為限的“軍令狀”，帶著電池片樣品，往返于各地幾大中游廠家之間，一家一家征求意見并反饋給技術和生產部門。
僅用1年時間，2014年9月，這家全球最大的電池片單體工廠滿產，10月開始盈利，隨后迅速與同行廠家拉開差距。
“在商界當中，你跑慢了，有時候東西再好也要掉隊。”因此，劉漢元對通威的管理要求是：審批環節不得超過3個，決策流程越短越好、管理界面越少越好。
與此同時，公司制定了非硅成本、A級率、轉換效率、單線產出、綜合能耗、產能利用率等數十個生產、技術指標，逐一與行業內外最優秀的企業對標。綜合比完比單項，力求每一項指標都做到最優。
8年間，通威太陽能員工人數從87人發展到超過12000人，產能從1.2GW提高到超過50GW，把做實體及工業制造領域的底蘊發揮得淋漓盡致，已連續6年成為全球電池片產能規模最大、出貨量最大、盈利最多、成本最低、開工率最高、建設速度最快的企業。
精管理
如何把管理的有效性體現在實際行動的細微之處，對于企業管理運營也極為重要。
劉漢元認為，想要做到最好，個人的能力、效率和德行等優于同行，公司的管理水平和管理效率可以做到拔尖，這樣的企業才能無往不利。只有這樣，員工才可能在這個公司里有更好的干勁和更充分的發展空間，才可能獲得真正的成長。
他常對公司管理人員說，“團隊不行，就是管理者不行，因為是你在管這個團隊。如果功勞都是你的，責任都是別人的，你憑什么帶團隊？”在這樣的管理文化輸出下，危機感就會自上而下層層傳遞給普通員工。管理者甚至會細致到關注園區花草修剪是否齊整，路面是否整潔，員工著裝是否標準。
正是因為這一系列細節化的管理，再疊加良好的技術創新和科技研發，讓通威在管理運營過程中如魚得水。如工廠生產方面，其產品工藝、單位電費、人工和折舊成本等，都走在同行的前列。不斷打破世界紀錄的太陽能電池片，技術難度和復雜性兼具的高純晶硅等，都處于行業的尖端。
以太陽能電池片為例，當前行業的PERC電池平均非硅成本為0.25元每瓦，而2020年通威的非硅成本已降至0.2元每瓦以內。而這種非硅成本的優勢，在外部看，是高產能利用率、產品品質、生產工藝及數字智能化的全面實施所帶來的極致化管控，但更多的則是公司全員貫穿著精細化管理的思路和執行力所決定的。
通過良好的成本效率加上強大的一體化管理能力，再疊加規模優勢，通威在業務發展上呈現了較好的良性循環。就高純晶硅環節來說，在2021年硅料需求遠大于產能的情況下，通威將自己的規模化優勢充分發揮出來，也創造了極為良好的硅料產出效應。2022年底，預計高純晶硅產能將達23萬噸，繼續領跑全球多晶硅市場。
通威江蘇揚中“漁光一體”基地
40年來，從水產飼料行業的起步，到高純晶硅和高效太陽能電池片領域的開疆拓土，通威依靠內生式增長和外部助力，成為全球綠色農業和綠色能源雙龍頭企業。劉漢元與通威，踩準了時代的節奏，邁出的每一步都堅定有力。
更難能可貴的是，劉漢元更為長遠的愿景：希望自己的企業，給社會、給用戶、給員工和周邊相關人員帶來正向的價值觀。
我們不能否認，40年來，通威茁壯成長的密碼在于：當全人類可持續發展這一宏大時代背景來臨時，這家公司伴隨著行業的發展奮力而行。這家擁有3000億市值、基本面出挑的上市公司，不僅擁有世界最先進的工廠和智能化設施，更重要的是，它有著深度的覺悟、快速的決策力和強大的執行力，以及秉承著優秀基因的通威人。
劉漢元讓通威不斷經歷行業政策和市場的變化，通過層層考驗，也不斷讓這種人文與商業的因子傳承，讓它影響到社會層面和思想層面，讓社會變得更好。
通威一直在追求完美的路上，不斷找尋屬于自己的那片美麗之境。