2015-12-29
作者：通威
通威太陽能（合肥）公司財務部部長楊建超
“將本職工作做到極致就是做到了‘誠、信、正、一’中的‘一’。”楊部長這樣理解道，“從學校畢業，加盟通威，十七年光景彈指一揮間!從保管、出納、會計、財務負責人，從傳統農業到新能源，學習、成長、發展?！睏畈块L一開口就表達了對通威的感激之情。
2015年，通威太陽能(合肥)公司成為國內出貨量最大、全球生產成本最低、國內品質排名最前，一舉成為全球盈利能力最強的光伏企業。
發展來之不易，成績振奮人心。但楊部長仍念念不忘兩年以來的艱苦奮斗歷程，“集團當初以超強的魄力和創舉花8.7億元收購成功，并委派十分年輕、沒有太多經驗的管理團隊操盤一個資產近40億元、瀕臨破產的大型企業。正因如此，憑著敢拼、敢闖、初生牛犢不怕虎的精神，董事長帶領我們這個團隊干出了令行業刮目相看的驚人業績?！?/p>
在取得如此驕人的成績之后，楊部長表示，更應該要謹言慎行，將分內工作做到極致。楊部長指出，在財務保障方面，主要體現在風險控制，而風險控制的關鍵是流程和制度。
2014年下半年開始，大家摸索出了一定的方向，在總部授權體制下，先是對組織構架進行調整、收集一線企業生產指標，對標管理、尋找差距、實施考核，明確階段性目標，下半年開始行情復蘇、生產指標明顯改善，公司經營情況大幅好轉，全年業績終于扭虧為盈，徹底扭轉了自建廠以來連續虧損局面。
2015年，在集團的配套機制下，管理體制進一步優化，全體員工一切以圍繞公司利潤為中心開展工作，全面實行能者上、平者讓、庸者下，每季度考核評比的鞭策機制，經營上實行利潤倒逼。通過一系列的改革和創舉，公司生產指標日益好轉、經營業績節節攀升，奠定了通威在光伏領域的穩固發展地位。
合肥公司并購后，沒有成熟模式可供借鑒，要建立一套行之有效的流程和制度可謂困難重重，為保證工作開展，在集團授權范圍內，公司參照集團下屬公司現行制度，并結合公司實際情況以及原有制度和流程，以試行文件方式下達，在執行過程中加以引導和培訓，對遇到的問題以及集團財務、審計檢查測試出的風險點，適時修訂文件，在公司ERP開發中，將所有流程進行固化。
“經過兩年的努力，合肥公司已基本形成一套風險可控、兼顧效率的控制體系。兩年來，公司報銷、結算、付款、物質管理等工作均未出現過差錯，為公司有序運營提供了保障?！睏畈块L自豪地說道。